专利代理靠什么赚钱

专利盈利逻辑与实践不仅仅是针对专利服务行业，对于其它行业也是通用的。不管是机构、企业还是经营人最关注的都是怎么赚钱，所以企业所有行为都要围绕利润来走。而专利如果忽视这点工作就易陷入了过于专业的情况，就会被孤立、空心化，然后把本可以做到高效的事情变成事物性的消耗。对于企业来讲每天只看到花钱却看不到赚钱，那是非常严重的事情。

众所周知扁鹊三兄弟都是属于医术高明，有人问扁鹊三兄弟到底谁水平最高？扁鹊说我家老大，能够在问题出现之前就消饵于无形属于事前布置。在没病症的时候就把它解决了，所以反而名声传不出来。老二是属于病症初期刚发现就将它消灭避免事态扩大，所以他有些名气但并不是很大，只是遍及局部的小地方。

而扁鹊名气最高是因病人疼痛不已到晚期时，狂澜一击动大手术上药治疗猛一顿操作很厉害，最后也救活了不少人。所以正因扁鹊他是离痛点最近的地方，反而搞得名气最大。

以前很多到海外缅甸、澳大利亚创业开医院的有个现象：说要干的就干两种事业。第一个是肿瘤癌症医院，进来保命不管花多少钱都要医治。第二个是妇产科医院，生孩子很紧要马上就要生了根本没法讲价。而相较于卖保险，你花10块钱可以给你100万的保障，证明背后有这么强大的价值。但是在于用户感受不到痛点，所以愿意付出的代价不太可能高。

专利运行逻辑我们会去谈保护、谈风险的问题，就是因距离问题太远。而代理、申请是企业、老板很难感知的东西，申请那么多专利的原因是什么他也不知道，有些申请可能还起不到作用那就更麻烦了。

以前笔者在企业做知识产权的时候，就很希望别人来侵权下申请的专利来凸显下自己工作的重要性，虽然这个想法作为员工的话不太道德，但也说明这里确实存在非常无奈的问题。

按扁鹊案例来说，专利代理的事情就相当于扁鹊大哥，那无效复审属于问题出现，重要性就比代理更高一些，到打诉讼就相当于大病要出来了。所以怎么往更能凸显价值的角度去走，就是专利盈利的逻辑。

如果我们只关注专利前期基础性的东西，不关乎真正背后达成的成果能力。那这工作本身的重要性、价值就体现不出来。而这项工作就是专利工作的人在做，所以如果我们都不去关注，那谁来关注这个事呢？

上图是笔者从98年做知识产权到现在20多年总结出来的，因为专利代理、企业管理都做过，期间也在不断的思考专利到底该怎么走？特别是创业以后，经常跟企业家、老板打交道后面就开始琢磨究竟专利怎么弄才能体现出重要性、价值在哪里。

所以既然谈到创造利润问题，那这逻辑在什么地方呢？

传统大家从事专利工作是上不着天、下不着地，上不着天就经常把专利孤立起来看，对于企业为什么申请专利往往不会过多关注。商业里有个非常重要的角色是老板，要体现老板意识、按照他的角度去考虑。老板关注结果，不会过多关注你的过程，但是往往负责专利工作的人距离老板之间不仅仅是职位上的距离，更是商业认知上的距离。我们常说要坐在老板的位置考虑问题，说起来容易其实相当难。所以往往在商业上源头就掐断了，被动使得做专利工作只能专注于专利本身，申请大量专利后要怎么去用又不是我们能够主导的，最后使得专利被孤立化，做的事情也变得没有价值。

价格并不一定是价值，价值是价格的一个支撑。既然对于用户、企业看不到价值在哪里，就很难让他投入较多的钱在上面。而对于企业如果专利工作明显给公司创造不了价值，那这个部门在公司的重要程度也会削弱，甚至会受到其他部门的排挤，尤其像研发、营销这两大部门，他们是公司创造利润的直接环节会看不起你、鄙视你，甚至觉得你做专利工作都是对他的一种干扰。

那要改变这种情况就需将逻辑转换下，要把利润融入到专利里去。

因此首先要先解决专利怎么赚钱的问题，这就是专利盈利路径规划，根据公司情况提前想好专利到底在公司在哪里能赚到钱、能创造利润。而创造利润可以直接创造利润，也可以间接创造利润，比如提高公司的盈利能力。这个要先想清楚，否则后序工作都会混乱。

盈利路径规划完后就围绕着规划的盈利路径去配置相应的专利资产，这里有个理念的转变，以前专利申请其实是技术性的操作，本身没有目标性的、价值也不高，但是如果改变专利资产配置的话，那么目标就变强了。配置是针对专利盈利路径来配置的，配置的目标是为了满足专利盈利的需求，这里体现的是目标和手段的关系。

配置完以后是盈利活动的实施，比如说公司的战略拆解下来，相应的专利做法是不一样的。盈利活动的实施，其实就是把盈利路径规划的方向落地而已。

那么这三个步就是有机结合的过程，在这种情况下自然而然就可以把专利真正往利润去导，因为一开始围绕利润去走的，是逻辑上的转变。在这个过程里面首先要意识到，专利盈利路径的规划和专利盈利活动的实施都是知识产权部门、专利部门或专利这个环节干的，这里体现的核心就是专利一定要为商业服务，他只是为商业服务的其中的一环。

专利本身它不是一个商业活动，它必须围绕着商业走才可以，所以从专利跟商业之间代表着有依存关系。如果专利盈利路径或者专利盈利本身没规划好的话，那空谈专利申请、专利资产配置是没有价值的。那只是申请一堆专利、花了钱而已是没价值的。

那么专利资产配置好后怎么去运用它？就体现了专利和商业之间的普同关系。这里是商业用专利，而不是专利用商业。所以围绕商业运行去配工具才是正确的逻辑，当盈利路径规划好后，再去做专利资产配置工作，体现的就是以终为始的理念。

先搞清楚到底要干什么？然后再想怎么去做！围绕盈利目的规划好、配置好的专利资产，在用的时候自然而然就起到有恃无恐的效果，使得配置的专利能够满足我的需求。

而在这过程里专业人员最容易犯两点错误。第一个所谓的专业，往往会过度专业。实际大家在行业里专业已经有足够的积累，甚至很多事情也抠的很细，但是却忽视了专业化的问题。专业和专业化是两个不同的概念，专业是你自己自说自话，把东西抬到一个很高的位置，自己认为做的不错。但专业化是专业作为工具以后的一种体现，也就用专业来解决商业问题。

比如某方面我们很专业，可一旦在商业上解决商业问题时，所谓的专业是相当不专业。就像市场出现竞争对手通过常规竞争手段没法解决时，老板就希望用专利方式来处理，这直接摆在面前的就是商业问题、竞争问题。那能不能真正找到配置好的专利资产来满足商业需求，这叫专业化。所有专业的手段都是围绕商业模式走，能不能完成就考验专业能力了。所以当专业碰到解决商业问题的时候，能解决叫专业化，解决不了那就不叫专业，那只是自己的自娱自乐而已。

第二个经营思维，就专业人员往往对商业不够重视。培养经营思维最起码要接触商业和商业打交道，接触商业和商业打交道要学会用商业工具、商业方法、商业手段融入商业活动，才能盘活专利资产。如果没有经营思维、经营理念的话就使得专利工作就变成没意义的工作，招大量的人每月发工资然后申请一堆专利，然后产生大量申请费、维护费，收益在哪里？前期可以跟老板说申请专利多少件，第二年申请量增长一倍，可到后期如再只是说专利申请数量就没任何意义了。老板看到的只是不断的专利申请量、增长量，背后财务给老板看的数据是花了多少钱。

那专利怎么去赚钱呢？显然不能寄希望于别的部门来帮你。经营思维就是要把专利做成商业的工具、商业的职能、商业的手段把它怎么融到公司的商业经营里面去，让他产生价值。这个环节就是把专利放在商业的环境、商业活动去产生价值，融入企业研发、营销经营的环节里面去，靠这些环节所创造的利润来体现专利的作用。同时利用专利垄断权的特性，去增强商业这是我们要考虑的，所以从路径规划到真正的活动实施，体现的就是知行合一的概念，其实它是一个闭环。

让公司申请专利很简单，但要让专利赚钱是很难的，而专利到底赚不赚钱是未知数。因此绩效评估就很重要了，它的意义就是把每件专利当成每位员工。其实盈利路径的规划本身就是定义专利的职责，配置这件专利就为了让它做这件事的。那能不能做到专利活动的实施，看实际过程里是否能否达到效果，最后看产生的价值将好的找出来，不好的及时发现，绩效评估完后就对专利资产进行优胜略汰，好的保留，不好的就终止。

这些其实从逻辑上到后面就是方法论的事情，但这个工作很多企业都没去做，最多就是维护一下数据库，每到缴年费时评估一下。对于专利管理是没做不到位，当碰到要与某公司打官司时，需要到库里从头到尾翻一遍看有没专利可以运用，那这本身就是问题。这里是专利资产进行相应的分级分类，进行相应的可用化的整理。

往下看其实这三个环节就是竞合结构。竞是竞争，任何企业都有竞争对手。然后还有合作对象、合作利益相关方。最典型的合作对象就是供应商、销售客户和用户。从这个角度讲盈利路径规划、资产配置和盈利活动的实施，都是围绕着竞合结构走的，所谓专利盈利路径的规划，其实就是把专利的特性作用在这些对象上面。

专利有三大特性：第一硬的特性打人；第二是约束性的作用，第三是宣传展示、外交性的力量。针对不同的对象，专利能产生不同的作用，这些作用可以体现商业上面，所以所谓的专利路径规划就是把专利的特性作用在不同的对象上面，例如有些供应商、客户不适合打他，那不排除可以用专利去约束他。

那么盈利活动的实施就是把规划的作用用起来，这里要注意路径规划是经过绩效评估来调衡，很难说是百分百准，能不能走得通可能会变化。

资产配置也是跟着竞合结构来走，笔者每次面试多年经验的专利代理人会问：一件权利要求书要写多少套权利要求？布局多少套权利要求的原则、标准是什么？问十个人，九个人都未必能答得上来。

而这里根本的逻辑就是每套权利要求是针对不同的行为、不同的对象来做的，专利本身从他起源开始就是瞄准目标对象来做。最直接的对象就是竞争对手，但竞争对手的不同的行为如制造、销售、使用。不同的对象瞄准不同的行为，那配置专利资产的时候，你要瞄准他事先做好。

正所谓不打无准备之仗，只有前面准备好了后面才有用武之地，我们强调以终为始也正是这个道理。所以在专利资产配置的环节，要对专利资产进行有序化管理，后续针对哪个对象用什么专利，也就一目了然了。

那竞合结构就是对接的商业模式，商业模式无比重要，一个公司运转背后靠的就是商业模式或者盈利模型。

最常见的产销关系，比如生产商卖手术机器人给医院，医院使用后就会需要耗材，这个商业模式就是剃须刀刀片模式。手术机器人相当于剃须刀，耗材相当于刀片。模式的核心首先要保证高价的手术机器人要尽快投入到医院去，且投得越多越好，因为医院里的空间是有限的，只有别人退出后你才能进去，否则没地方放置。其二要保证耗材只能在你的机器上用，不能让别人家的耗材也能用在你的机器上。因此商业模式决定了专利保护的重点该放在哪里，这时针对的目标对象就有很多了。除了关注机器人以外，还要关注耗材方面，留意有哪些公司是生产耗材的。

像打印机领域也是如此，珠海有家公司专门做耗材，佳能公司的打印机本身利润不高，赚钱完全靠卖耗材，结果珠海公司生产了再生墨盒，把佳能赚钱的路给砍断了。从这个角度会发现，既然珠海公司有再生墨盒的销售空间，那证明生产打印机公司的专利保护有问题，这逻辑很清晰但实际很多公司都不注意。

再比如奥克斯他在行业上属于相对落后位置，被格力告过好几次赔了几千万，因此奥克斯得事先考虑手里有没专利可以抗衡，要针对竞争对手预先配置好资产，后来奥克斯觉悟到自己的专利没格力强，就到日本买专利来与格力抗衡，最后也赢得了官司。

所以从这个角度来说很多公司申请专利都是盲目申请，不顾市场情况就给公司申请大量专利，最后只有专利数量却没有质量。质量不是权利要求或者文件写得多好，关键是具不具备专利实力，能不能真正起到竞争作用这才是关键。

商业模式对专利配置的影响，惠州有家公司是做办公室用的移动式电话亭，将它放在办公室里面，想打电话的就进去就有相对私密的空间。此产品最早在欧洲出现，一年可以做到9,600万欧元算是不错的产品，所以惠州公司就把产品国产化，将30万的价格控制到10来万人民币。这个产品技术含量并不高，惠州公司就在某些地方做了细小的改进。

那此产品想要赚钱、独占市场有两种方式，第一种走直接销售模式，第二种走按年月收费的租赁方式。但相比商业目标而言，如想快速占领市场显然租赁模式对客户的成本压力、风险更小，而且办公室空间有限，你摆两台进去别人就摆不进去就只有用你的。

从销售模式改成租赁模式，专利保护产品就发生了变化。原来销售模式竞争对手是和你卖同样东西的，判断有没侵权就看他是否抄了你的产品，抄你产品可不是抄的产品结构，因为这已经是欧洲公知的东西，所以惠州公司做的小改进其实别人未必会抄，因此即便申请专利意义也不是特别大。

但改成租赁模式的话，那专利保护的重点就可围绕租赁模式来走，比如产品太大如何组装、方便拆卸解决运输问题；另外每个公司格调不一样就需考虑外观设计可以怎么变动，这是租赁模式需要考虑的。而这些问题从产品设计、创新研发就要开始考虑就可能产生很多专利，这时申请的专利针对租赁商业模式而言是具备保护作用的。后面如果其他公司也想走租赁模式的话，就可能会用到你申请专利的一些手段，那你就可以限制他，从而达到保护商业模式、保护盈利的问题，这就是我们考虑的商业模式对专利资产配置条件的影响。

那商业模式其实到竞合结构时，不管专利盈利路径规划还是活动实施，围绕公司最核心的商业活动就是市场营销。而做专利工作的人往往跟研发部门打交道较多，跟销售部门、市场部门打交道较少。

但从专利赚钱盈利的角度来讲，公司里只有一个活动是创造利润的就是市场营销。如果专利不跟市场营销打交道，那怎么实现利润的连接？怎么实现利润创造？所谓专利的利润，其实就是把专利元素加到市场营销活动里面去，把它营销化才能真正通过市场营销活动把专利转化成企业的利润。

比如说专利许可模式收专利许可费，那也是独特的营销行为，而不是专业行为。朗科当时为什么走成专利许可模式呢？早期朗科专利部门老大他是市场营销部门的，市场销售赚不到钱，他就告别人侵权打官司，市场营销人员变成了打侵权官司专家，后来朗科和侵权的人商谈，你若交钱就放你一马，久而久之许可模式就这么形成了，这也就是从市场角度把专利许可模式给弄出来。

此篇分享是笔者梳理整个专利盈利的逻辑，与企业沟通服务也是按照此套逻辑走的，也是笔者着力于很多公司都要宣传的。如果不做绩效评估那每到专利交年费时可能就陷入决策无力的状态，到底这个专利交不交费？谁来定交不交费？决定保留或放弃一件专利是很诡异的事情，很多时候放弃了发现第二年可能就用得上，正是因为缺少专利资产的评估，最终使得专利资产优化、流程等工作没有做到位。

作者：贾振勇

编辑：Eleven